（2012年4月）幾個(gè)月前，亞馬遜終于實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)始人兼CEO杰夫繁此魎顧枋齙摹壩幸饉嫉睦锍癱。这鸽h閌劬尥罰醞縭櫚瓿雒婧罌枷垡衾趾鴕糲裰破罰殼耙丫曬ψ臀嫻耐緦閌凵獺鍬硌返奈锪韃摯飫鋃崖朔且糲翊降納唐罰緶椴、服饰、网球拍壹s捌淥魏紋脹ㄈ四芄揮玫降畝鰲＠嫌沒(méi)強(qiáng)贍芑夠嶧襯鉅鄖暗難鍬硌罰昵嘁淮撓沒(méi)б丫賢蘇飧魴碌難鍬硌貳?
這個(gè)轉(zhuǎn)折，可能是貝索斯成為CEO以來(lái)對(duì)亞馬遜最偉大的貢獻(xiàn)。因?yàn)槌晒Υ偈箒嗰R遜從在線書(shū)店向在線零售商的轉(zhuǎn)型，再一次在互聯(lián)網(wǎng)世界中淘到真金白銀。在過(guò)去的5年里，亞馬遜公司的股價(jià)上升了397%.
堅(jiān)持客戶導(dǎo)向
坐擁190億美元的財(cái)富，48歲的貝索斯已經(jīng)成為這個(gè)世界上最富裕的人之一。但他仍然富有創(chuàng)業(yè)激情，“我基本上是一個(gè)樂(lè)觀的人！必愃魉菇谠趤嗰R遜位于西雅圖的公司總部對(duì)記者說(shuō)！拔姨(jīng)說(shuō)過(guò)，如果你看到杰夫不開(kāi)心，那么就等5分鐘吧，他很快會(huì)開(kāi)心起來(lái)！
為什么要不開(kāi)心呢？他現(xiàn)在是全美最頂尖公司的CEO.在喬布斯過(guò)世后，他毫無(wú)疑問(wèn)成了當(dāng)下人們最想遇到、模仿和崇拜的CEO.在與貝索斯有過(guò)多輪郵件往來(lái)以及面談采訪的經(jīng)歷之后，我開(kāi)始明白為什么他會(huì)成為我們這個(gè)時(shí)代最頂尖的CEO之一。
大約一個(gè)世紀(jì)以前，芝加哥傳奇的零售業(yè)巨頭馬歇爾販貧略幸瘓涿浴骯絲妥蓯嵌緣摹，而贝唆u箍贍蓯竊諢チ貝釗險(xiǎn)婕姓庖豢諍諾鈉笠導(dǎo)搖１此魎沽斕枷碌難鍬硌紛蓯竅裙刈⒖突棖，再考虑盈利模蕜Μ租傉也硶瘭地把客户袟栿转化为盈利。栽懏叺摜联网企覠魵珠翼嵿互椭R俗魑玖⒆愕幕≈保此魎掛恢痹詡兇約旱木莢頡綈約河滌械?.64億客戶，而非公司的5.6萬(wàn)名員工。
亞馬遜的經(jīng)理們常常充分感受到這種經(jīng)營(yíng)理念。充斥在他們工作生活中的一個(gè)影子被戲稱為“那把空椅子”，因?yàn)樨愃魉钩３Ｔ诠鹃_(kāi)會(huì)之時(shí)刻意留下一把空閑的椅子，然后告訴他的經(jīng)理們必須考慮現(xiàn)在正坐在這把椅子上的消費(fèi)者———“那是現(xiàn)在這個(gè)房間里最重要的人物”，貝索斯總是這樣對(duì)參會(huì)人員強(qiáng)調(diào)。
亞馬遜通過(guò)500多個(gè)量化的指標(biāo)來(lái)衡量自己的運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)，其中有80%以上的指標(biāo)圍繞客戶需求而制定。亞馬遜對(duì)滿足客戶需求有著充分的自信，并允許用戶有很大的自由度來(lái)定義自己的網(wǎng)店，有的叫“足球媽媽”，有的叫“工程小子”。
網(wǎng)頁(yè)慢0.1秒=客戶活躍度降1%
貝索斯在細(xì)節(jié)方面的追求甚為嚴(yán)格？蛻艨偸怯憛捑W(wǎng)頁(yè)延遲、出錯(cuò)和產(chǎn)品下架未及更新等情況的出現(xiàn)，因此亞馬遜的工作人員一直在追蹤并解決這些細(xì)微的錯(cuò)誤，確保盡可能低的出錯(cuò)率。在亞馬遜看來(lái)，即便是最細(xì)微的網(wǎng)頁(yè)載入延遲也不是小事，根據(jù)他們統(tǒng)計(jì)0.1秒的網(wǎng)頁(yè)延遲，會(huì)直接導(dǎo)致客戶活躍度下降1%.
亞馬遜的前高管們都對(duì)貝索斯對(duì)客戶體驗(yàn)走火入魔式的追求有強(qiáng)烈印象。亞馬遜英國(guó)公司前主管西門(mén)紡Χ囁嘶匾淥擔(dān)筆毖鍬硌返姆⒒踅刂故奔涫敲刻斕南攣?點(diǎn)鐘，超過(guò)時(shí)間的訂單將只能在第二天送出。但是貝索斯就是一直不停地要求他將物流截止時(shí)間延后到6點(diǎn)、7點(diǎn)甚至更晚，即便這意味著整個(gè)貨倉(cāng)流程需要做出巨大改變也在所不惜。目前亞馬遜承諾在英國(guó)大多數(shù)地區(qū)和十個(gè)美國(guó)城市內(nèi)，只要客戶在早晨下單，當(dāng)天即可收貨。另外一名前高管則回憶稱，貝索斯曾強(qiáng)烈要求采用更加堅(jiān)固的紙板包裝箱，以方便客戶日后繼續(xù)使用這個(gè)印有亞馬遜LOGO的盒子，并以此來(lái)吸引更多潛在客戶。
2007年到2011年曾經(jīng)任職亞馬遜品牌經(jīng)理的蒂娜放撂厴匾淥擔(dān)贙indle即將上市之前，早期的廣告片段曾有一個(gè)創(chuàng)意橋段，就是Kindle化身公牛承載著讀者，并讓讀者成為一名勇敢的斗牛士。所有看到這個(gè)片段的同事都激動(dòng)不已———只有貝索斯例外，他重放了一遍這個(gè)橋段，然后以極為嚴(yán)肅的口吻對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)說(shuō)：“我知道這個(gè)段子很精巧，很多人都會(huì)覺(jué)得這頭公牛很有意思。但是坐在上面的客戶卻有可能被牛踢中屁股，我們不能讓客戶受傷！
貝索斯這種近乎狂熱的客戶導(dǎo)向最終也得到了回報(bào)。每年密歇根大學(xué)都會(huì)針對(duì)美國(guó)最大的225家公司進(jìn)行客戶滿意度調(diào)查。亞馬遜數(shù)年以來(lái)在這方面一直領(lǐng)跑在線零售類公司，也常常出現(xiàn)在客戶滿意度最高的前十大公司名單之中。最新的一期調(diào)查顯示，只有亨氏奶粉、施樂(lè)、蘋(píng)果這三家的客戶滿意度指標(biāo)在亞馬遜之上。
創(chuàng)新不惜成本
但是，好的客戶服務(wù)并不能完全解釋亞馬遜的成功秘訣。其他重視客戶服務(wù)的在線零售商們無(wú)論如何都趕不上480億美元銷售額的亞馬遜。實(shí)際上，其他線下零售商比如Target和Costco也注重客戶服務(wù)，但是他們兩家市值加總也還趕不上亞馬遜。
對(duì)于貝索斯而言，有數(shù)據(jù)支持的客戶導(dǎo)向管理方式讓他能夠冒險(xiǎn)去革新，并堅(jiān)信自己的做法是對(duì)的。“我們很希望播下種子，并且一直等待它們長(zhǎng)成蒼天大樹(shù)。我們不追求下個(gè)季度的短期盈利，我們只關(guān)注對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)怎樣的體驗(yàn)是好的。我相信，就這一方面而言，我們公司的文化是很罕見(jiàn)的！必愃魉拐f(shuō)。
以亞馬遜的Kindle閱讀器為例。Kindle能夠從觀點(diǎn)成為產(chǎn)品，主要是因?yàn)樨愃魉雇ㄟ^(guò)數(shù)據(jù)調(diào)查后堅(jiān)信，數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的人們會(huì)希望有一個(gè)電子書(shū)籍閱讀器，并只花1分鐘或更少的時(shí)間就能夠下載自己想看的書(shū)。他在設(shè)立這個(gè)想法的時(shí)候，完全沒(méi)有考慮技術(shù)方面的原因，比如無(wú)線傳輸速度和電子書(shū)籍的格式。工程師們也可以自由發(fā)揮，只要能夠完成產(chǎn)品的所有特征，方便消費(fèi)者的使用即可。這個(gè)產(chǎn)品花費(fèi)了亞馬遜數(shù)年時(shí)間來(lái)完善硬件，但貝索斯并沒(méi)有絲毫動(dòng)搖。有一天財(cái)務(wù)總監(jiān)問(wèn)貝索斯，公司還要再花多少錢(qián)來(lái)完善這個(gè)項(xiàng)目？貝索斯卻反問(wèn)他：“我們還有多少錢(qián)？”
這樣的產(chǎn)品思路完全改變了亞馬遜。在經(jīng)歷過(guò)高科技泡沫的興起和破滅之后，亞馬遜的營(yíng)收表現(xiàn)在2003年中到2007年初開(kāi)始變得平庸，其主要原因就是亞馬遜傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)還是集中在在線書(shū)籍銷售上。于是亞馬遜開(kāi)始重新調(diào)整架構(gòu)，投資者們也漸漸意識(shí)到貝索斯正在為亞馬遜搭建一系列新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。
重新架構(gòu)的亞馬遜在很大程度上是貝索斯個(gè)人性格的展示，是實(shí)用主義和夢(mèng)想家的綜合體。在休斯頓和邁阿密成長(zhǎng)的貝索斯從未停止向傳統(tǒng)零售商學(xué)習(xí)。而且他還擅長(zhǎng)統(tǒng)計(jì)，曾經(jīng)很驕傲地告訴自己的祖母，他計(jì)算過(guò)抽煙習(xí)慣究竟會(huì)讓她少活多少年。
夢(mèng)想家的特征在貝索斯身上也很明顯。他年輕時(shí)代夢(mèng)想成為一名宇航員，他努力學(xué)習(xí)成為畢業(yè)生代表，并希望增加自己實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的機(jī)會(huì)。他青年時(shí)代的暑假時(shí)間都呆在祖父位于得克薩斯2.5萬(wàn)英畝大的農(nóng)場(chǎng)中，修理機(jī)器、駕馭牛車并且學(xué)習(xí)如何自立。
這個(gè)經(jīng)歷可以解釋為什么亞馬遜在員工招聘方面一直強(qiáng)調(diào)動(dòng)手和在孤獨(dú)中工作的能力。這兩項(xiàng)能力要求，能夠找到那些可以快速創(chuàng)新并且堅(jiān)持為客戶服務(wù)的員工。亞馬遜一個(gè)常見(jiàn)的應(yīng)聘試題可能會(huì)是：要求應(yīng)聘者作為產(chǎn)品經(jīng)理在一個(gè)完全陌生的領(lǐng)域設(shè)計(jì)一個(gè)工作計(jì)劃，而且是在沒(méi)有任何預(yù)算的情況下。
效率永遠(yuǎn)第一
效率———或者說(shuō)在亞馬遜采購(gòu)員眼中能否更便宜———是亞馬遜公司文化中和“那把空椅子”同等重要的一面。事實(shí)上，貝索斯往往將二者聯(lián)系起來(lái)。在他2009年寫(xiě)的致股東信函中，貝索斯宣傳亞馬遜將要通過(guò)精細(xì)化管理來(lái)避免浪費(fèi)，并以此贏得競(jìng)爭(zhēng)。只要能夠降低采購(gòu)成本，他就能為客戶提供更多低價(jià)產(chǎn)品。這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)，用他自己的話說(shuō)就是“具有無(wú)與倫比的活力”。
在采訪中，貝索斯舉了近期公司降低物流倉(cāng)庫(kù)23%成本一事為例，“通過(guò)調(diào)整我們重新發(fā)掘了倉(cāng)儲(chǔ)空間的潛力”。他得意地說(shuō)，亞馬遜已經(jīng)與物流公司合作，開(kāi)展商品的預(yù)分類打包，這樣只要物流一介入就可以直接發(fā)貨，避免因?yàn)楫a(chǎn)品進(jìn)一步分類而造成的時(shí)間延誤。
貝索斯總是不依不饒地要求亞馬遜的管理人員不用彩色打印，只用黑白打；公務(wù)出差從來(lái)沒(méi)有頭等艙的待遇。實(shí)驗(yàn)也總是由最有經(jīng)驗(yàn)和最精干的團(tuán)隊(duì)組成，確保成員的最小化。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)叫外賣需要兩份比薩，那么貝索斯就會(huì)將他們拆散，因?yàn)樵谒磥?lái)人員過(guò)多了。
這種工作作風(fēng)讓員工又愛(ài)又恨。曾經(jīng)有離職員工公開(kāi)撰文批評(píng)貝索斯在工作中的專制作風(fēng)，但即便這些人也承認(rèn)貝索斯的這種風(fēng)格給亞馬遜帶來(lái)了巨大的改變。在貝索斯的帶領(lǐng)下，亞馬遜這個(gè)從車庫(kù)開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的公司逐漸發(fā)展壯大，并將于近期搬入新的總部大樓。
但是對(duì)于貝索斯來(lái)說(shuō)，盡管目前自己還只有48歲，盡管公司發(fā)展已經(jīng)相當(dāng)輝煌，一切依然還有改進(jìn)空間。以去年圣誕節(jié)期間亞馬遜99.99%的產(chǎn)品準(zhǔn)點(diǎn)到貨率，這已經(jīng)是非常了不起的成就，因?yàn)槊颗伤?萬(wàn)件商品只有1件商品有所延誤。但在貝索斯看來(lái)，只要沒(méi)有做到100%準(zhǔn)點(diǎn)，那亞馬遜就不會(huì)滿意。
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